证券时报官方微信公众号

扫描上方二维码关注微信公众号

证券时报官方新闻客户端

扫描上方二维码下载客户端

您所在的位置:首页 > 专栏 > 蔡恩泽

中国财经媒体专栏作家

重温杰克·韦尔奇身上的企业家精神2020-03-05 08:37作者:蔡恩泽

3月2日,GE原董事长兼CEO杰克·韦尔奇与世长辞,享年84岁。杰克·韦尔奇是美国工业时代的传奇,美国总统特朗普在悼念时痛惜,从此再也没有像“中子弹”杰克那样的企业领袖。

GE公司有过巨大成功,也有走下坡路、领导人难以为继的惆怅,韦尔奇也遭受过争议。盖棺定论,我们对韦尔奇的功与过该怎么评价,顶级CEO做好哪些才能不毁损公司长期价值、保持基业长青,引人深思。

那么,面对杰克·韦尔奇,中国企业家应作何感想呢?

首先,危急时刻要像韦尔奇那样挺身而出,救企业于颓势之中。

在45岁的韦尔奇出任GE董事长和CEO时,这家已有117年历史的公司机构臃肿,等级森严,对市场反应迟钝,在全球竞争中正走下坡路。一个明显的痛点是,在40.4万名雇员中,居然有2.5万名经理,130多人拥有副总裁的头衔。从工厂到韦尔奇的办公室之间隔了12个层级。

韦尔奇一上台,就在冷酷的业务大调整中,挥舞手术刀,果断砍掉了四分之一的企业,裁员十万多人,为自己赢得了“中子弹杰克”的绰号,他走到哪里,哪里就可能引发一场地毯式轰炸。

企业危难时刻,需要勇敢者审时度势,大刀阔斧,果断决策。杰克·韦尔奇就是这样的杰出企业家。

其次,要学习韦尔奇瞄准行业第一的管理目标,力争行业领头人的精神叱咤风云。

韦尔奇赋予GE成为全球最有价值公司的使命。其宗旨的转变是对公司重新确定了方向。当时GE排名第十,韦尔奇要求GE的每一项业务必须在同行业中位居第一或第二,实际上韦尔奇对公司任何一项业务位居第二都不感兴趣。

韦尔奇认为,公司的每个事业都“数一数二”,那么在竞争中的定价权就会很大,公司结合体的风险就可以分散。

毫无疑问,GE是多元化经营的典范,它的产品线长到无法计算,从最早期的白炽灯、无线电,到空调、冰箱等日用家电,再到军事工业机械领域,从战斗机、核潜艇的引擎到雷达高度计。

在韦尔奇超乎常人想象的管理之下,其力求企业产品在每个行业中都处于领先地位。他果断地进行企业转型,实施瘦身战略,韦尔奇把电视机业务出售给汤姆逊,换回了它的医疗事业部,GE的冰箱业务则整体卖给了中国的海尔。这样做是集中人力财力力求占领全球技术制高点,使GE成为世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司,牢牢掌握其所涉足的领域的话语权。

纵观中国企业,有的鱼塘很大,但水很浅,藏不了大鱼。有的企业似乎是无所不能,想把全世界的奇花异草移植过来,然后圈一道围墙收费。但没有核心技术,企业大而不强,底气不足,经不起市场风浪的颠簸。

因此,中国企业必须树立行业第一的目标理念,在技术集成上狠下功夫,努力打造核心竞争力,在某一领域拿第一,掌控行业标准、技术规范。这才是企业的根本之策。为此,必须“修剪”产品业务,将那些影响企业主干发展的枝枝蔓蔓毫不惋惜地剪除。

再次,要学习韦尔奇爱惜人才的远见卓识,赋予人才更多的企业管理权。

韦尔奇有许多关于人才方面的“金句”,比如“竭力尊重有能力的人,让没有能力的人滚蛋”,这话虽然有点粗莽,但观点非常鲜明。

韦尔奇自创一种“活力曲线”,他认为,在一个组织中,必有20%的人是最好的,70%的人是中间状态的,10%的人是最差的。这是一个动态的曲线,每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。

韦尔奇指出,一个合格的领导者,必须随时掌握那20%和10%的人的姓名和职位,以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁,最差的就必须马上走人。

这种高频率的人才流动,及时吐故纳新,使GE一直保持着青春活力。

中国企业家也要学习韦尔奇的人才观,一个人浑身是铁能打几根钉,要通过企业的优秀人才完成企业的目标任务。

这一点格力的董明珠值得学习,她虽强势,但她十分珍惜人才,她认为人才是格力最大的财富,她给员工涨工资,给员工分配住房,及时调整职务,能者上,庸者下。2018年格力科技进步奖共计发出奖金5000万元,单项目奖金最高达120万。集聚和奖励人才,使格力的创新精神勃发,3.5万件专利铸就了强大的格力帝国。

如果要把一百年美国工业史浓缩到一家企业身上,那么,GE也许是最合适的标本,而韦尔奇就是这个标本的灵魂。

斯人已去,留下的是无尽的精神财富,为全球企业家所共享。

重温杰克·韦尔奇身上的企业家精神2020-03-05 08:37作者:蔡恩泽
蔡恩泽 中国财经媒体专栏作家

3月2日,GE原董事长兼CEO杰克·韦尔奇与世长辞,享年84岁。杰克·韦尔奇是美国工业时代的传奇,美国总统特朗普在悼念时痛惜,从此再也没有像“中子弹”杰克那样的企业领袖。

GE公司有过巨大成功,也有走下坡路、领导人难以为继的惆怅,韦尔奇也遭受过争议。盖棺定论,我们对韦尔奇的功与过该怎么评价,顶级CEO做好哪些才能不毁损公司长期价值、保持基业长青,引人深思。

那么,面对杰克·韦尔奇,中国企业家应作何感想呢?

首先,危急时刻要像韦尔奇那样挺身而出,救企业于颓势之中。

在45岁的韦尔奇出任GE董事长和CEO时,这家已有117年历史的公司机构臃肿,等级森严,对市场反应迟钝,在全球竞争中正走下坡路。一个明显的痛点是,在40.4万名雇员中,居然有2.5万名经理,130多人拥有副总裁的头衔。从工厂到韦尔奇的办公室之间隔了12个层级。

韦尔奇一上台,就在冷酷的业务大调整中,挥舞手术刀,果断砍掉了四分之一的企业,裁员十万多人,为自己赢得了“中子弹杰克”的绰号,他走到哪里,哪里就可能引发一场地毯式轰炸。

企业危难时刻,需要勇敢者审时度势,大刀阔斧,果断决策。杰克·韦尔奇就是这样的杰出企业家。

其次,要学习韦尔奇瞄准行业第一的管理目标,力争行业领头人的精神叱咤风云。

韦尔奇赋予GE成为全球最有价值公司的使命。其宗旨的转变是对公司重新确定了方向。当时GE排名第十,韦尔奇要求GE的每一项业务必须在同行业中位居第一或第二,实际上韦尔奇对公司任何一项业务位居第二都不感兴趣。

韦尔奇认为,公司的每个事业都“数一数二”,那么在竞争中的定价权就会很大,公司结合体的风险就可以分散。

毫无疑问,GE是多元化经营的典范,它的产品线长到无法计算,从最早期的白炽灯、无线电,到空调、冰箱等日用家电,再到军事工业机械领域,从战斗机、核潜艇的引擎到雷达高度计。

在韦尔奇超乎常人想象的管理之下,其力求企业产品在每个行业中都处于领先地位。他果断地进行企业转型,实施瘦身战略,韦尔奇把电视机业务出售给汤姆逊,换回了它的医疗事业部,GE的冰箱业务则整体卖给了中国的海尔。这样做是集中人力财力力求占领全球技术制高点,使GE成为世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司,牢牢掌握其所涉足的领域的话语权。

纵观中国企业,有的鱼塘很大,但水很浅,藏不了大鱼。有的企业似乎是无所不能,想把全世界的奇花异草移植过来,然后圈一道围墙收费。但没有核心技术,企业大而不强,底气不足,经不起市场风浪的颠簸。

因此,中国企业必须树立行业第一的目标理念,在技术集成上狠下功夫,努力打造核心竞争力,在某一领域拿第一,掌控行业标准、技术规范。这才是企业的根本之策。为此,必须“修剪”产品业务,将那些影响企业主干发展的枝枝蔓蔓毫不惋惜地剪除。

再次,要学习韦尔奇爱惜人才的远见卓识,赋予人才更多的企业管理权。

韦尔奇有许多关于人才方面的“金句”,比如“竭力尊重有能力的人,让没有能力的人滚蛋”,这话虽然有点粗莽,但观点非常鲜明。

韦尔奇自创一种“活力曲线”,他认为,在一个组织中,必有20%的人是最好的,70%的人是中间状态的,10%的人是最差的。这是一个动态的曲线,每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。

韦尔奇指出,一个合格的领导者,必须随时掌握那20%和10%的人的姓名和职位,以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁,最差的就必须马上走人。

这种高频率的人才流动,及时吐故纳新,使GE一直保持着青春活力。

中国企业家也要学习韦尔奇的人才观,一个人浑身是铁能打几根钉,要通过企业的优秀人才完成企业的目标任务。

这一点格力的董明珠值得学习,她虽强势,但她十分珍惜人才,她认为人才是格力最大的财富,她给员工涨工资,给员工分配住房,及时调整职务,能者上,庸者下。2018年格力科技进步奖共计发出奖金5000万元,单项目奖金最高达120万。集聚和奖励人才,使格力的创新精神勃发,3.5万件专利铸就了强大的格力帝国。

如果要把一百年美国工业史浓缩到一家企业身上,那么,GE也许是最合适的标本,而韦尔奇就是这个标本的灵魂。

斯人已去,留下的是无尽的精神财富,为全球企业家所共享。

  • 证券时报APP
  • 微信公众号